Te diferenţiezi, ai parte. De vânzări. Sorana Georgia, noul CEO al Billa România, e convinsă că atuurile ce deschid portmonee în vreme de criză sunt două şi merg bine numai împreună: ofertă unică şi customer service. Convingerea ei capătă mai mult sens atunci când ne uităm la noua strategie a retailerului – pe două mari direcţii – detaliată în primul interviu pe care Georgia l‑a acordat presei de business de la numirea sa în această funcţie. Dacă va da roadele aşteptate, în scurt timp Billa va deveni nr. 1 pe piaţa locală a supermarketurilor şi, în funcţie de numărul de magazine, şi la capitolul vânzări.
MONEY EXPRESS: Aţi preluat, la 1 iulie, *con*du*cerea Billa România. Care a fost prima impresie?
Sorana Georgia: Că am intrat într‑o orga*ni*zaţie foarte bine structurată. Nu ai ce schim*bări majore să faci. Vom acorda o aten*ţie mai mare sortimentaţiei din maga*zine. Creşterile viitoare vor veni din diferenţiere.
Şi ce va face diferenţa, într‑o industrie în care oferta este parcă trasă la indigo?
Oferta unică. Un Ariel, de pildă, poate oricine să pună pe raft, sau o făină, sau un zahăr, şi să se lupte în preţuri, dar asta are o limită şi după aia trebuie să fii deosebit. Vom pune accentul pe categorii de produse precum alimente proaspete sau alimente gata preparate, ready‑meal‑urile. Vom avea o zonă „emoţională“ de produse proaspete – legume, fructe, pâine industrială şi proprie, specialităţi de panificaţie proprii, carne – şi mai puternică.
Teoria la care subscriu cu mare entuziasm e că oamenii nu mai caută obiecte, ci soluţii. Nu mai e suficient să oferi numai Ariel, în general clientul caută să rezolve problema spălatului, a gătitului. E drept, nu vom merge până într‑acolo încât să punem pe acelaşi raft pastele şi sosul de tomate, asta ar fi un pic prea revoluţionar, dar încercăm să mergem şi pe complementaritatea produselor în ideea de a oferi soluţii.
Şi încă o direcţie extrem de importantă: îmbunătăţirea calităţii serviciilor din magazine. În România mai e mult loc de perfecţionare în ceea ce priveşte angajaţii. Nu ştim încă să fim suficient de drăguţi cu clienţii noştri. Vom învăţa. Vrem să ne apropiem atât de tare de ei încât să ajungem să‑i salutăm după *numele mic.
În vremuri de recesiune, impresia generală este că preţul mic constituie singurul avantaj competitiv de pe piaţă. Corect?
Categoric, acum, suntem într‑un război al preţurilor. Mereu va fi cineva care va vinde mai ieftin, şi atunci evident că toţi vom reacţiona. Nu ai cum altfel... când vezi că vecinii din dreapta şi din stânga au pornit într‑o anume direcţie, acolo te îndrepţi şi tu. De aia spun că oferta unică e foarte importantă. Între miza pe preţ scăzut şi miza pe diferenţiere, pe termen lung, diferenţierea este mai eficientă. De pildă, mărcile noastre (Clever şi My) au reuşit să convingă clientul de raportul bun calitate‑preţ. Peste 10% din vânzările Billa sunt mărci proprii.
Practic, brandurile consacrate au intrat pe raft în concurenţă cu cele ale retailerilor. Recesiunea e o circumstanţă favorizantă pentru private labels: preţurile lor sunt cu până la 20% mai mici decât ale producătorilor care vând sub brand propriu. Pe termen lung, vor scoate din rafturi mărcile consacrate?
Nu... eu nu‑mi imaginez o lume din care dispare Coca‑Cola sau Ariel. Clasicii în viaţă vor supravieţui întotdeauna. În pericol sunt poate jucătorii de liga a doua sau a treia. Ba chiar avem parteneriate din care nu pierde nimeni. Producătorii îşi folosesc mai bine capacitatea de producţie – un volum mai mare permite o mai bună alocare a costurilor fixe –, generând astfel un plus de venituri şi au într‑un fel şi şansa de a ieşi pe pieţe externe, deci de a vinde şi în alte magazine din reţeaua internaţională.
Apropo de vânzări, se simte o revenire a consumului?
Cred că de‑abia ne dezmeticim din criză. Ca şi timp istoric suntem un pic în urma cehilor şi mă agăţ de clientul ceh pentru că e mai apropiat de mentalitatea noastră postcomunistă şi tocmai am făcut şcolarizarea pentru Billa acolo. Am văzut un client relaxat care îşi mai permite şi câte un moft. Bugetul românului se duce exclusiv pe produse de care are neapărată nevoie. La noi încă se pune problema de supravieţuire. Dar văd şi semne bune, inclusiv instituţiile financiare încurajează consumul. Totuşi, trebuie să avem mare grijă. La un moment dat noi pierduserăm contactul cu solul din punctul de vedere al consumului. Rolul acestei crize a fost un pic şi de duş rece. Am văzut ce şi cât ne putem permite. S‑ar putea ca această criză să‑şi fi avut rolul de a ne aduce cu picioarele pe pământ.
Ce veţi face pentru a creşte businessul Billa?
Am două direcţii strategice: expansiunea şi excelenţa operaţională. Vrem să fim mult mai prezenţi şi mult mai aproape de clienţi. Avem 55 de magazine şi până la sfârşitul lui 2011 trebuie să schimbăm prefixul. E obligatoriu. Vrem să deschidem de la 10 magazine în sus pe an. Pentru început, vom deschide, în septembrie, la Braşov, cel de‑al doilea magazin din acest oraş şi suntem şi în plin proces de modernizare a magazinelor din Ploieşti şi Iaşi. Partea de supermarketuri nu e acoperită, mai e loc mult. Unii au sesizat asta... Mega Image nu pierde timpul. Supermarketurile abia acum sunt în faza de confirmare a locului lor în piaţă.
Veţi ataca şi piaţa ignorată până acum: zona rurală şi oraşele mici?
Acolo văd expansiunea discounterilor ca soluţie de succes, dovadă că o parte din ei au şi deschis în oraşe foarte mici. Pentru noi ar însemna o diferenţă destul de mare de sortiment, pentru că orientarea locuitorilor din aceste zone e strict spre produse de bază şi preţuri mici. Dar e o piaţă care nu va mai fi neglijată mult. Lidl încă nu a arătat ce poate, mai are multe de spus şi asta e în beneficiul clienţilor.
Aveţi ambiţia ca Billa să depăşească Mega Image, principalul competitor, şi să devină nr. 1 pe piaţa locală a supermarketurilor?
Cred că n‑o să avem nici o problemă în a‑i depăşi pe cei de la Mega Image. Avantajul nostru e că suntem mult mai răspândiţi în ţară; ei s‑au concentrat pe Bucureşti. Nu ştiu planurile lor de expansiune, dar ale noastre sunt foarte ambiţioase.
Va fi 2011 un an de creÅŸtere pentru Billa?
Suntem în etapa de prebugetare. În octombrie finalizăm bugetul pe 2012 şi estimăm creştere de două cifre, bazată şi pe creştere organică, dar şi din expansiune.
Luaţi în calcul şi eventuale achiziţii?
Suntem deschişi... Am preluat foste spa*ţii ale Spar şi, dacă găsim spaţii care să se potrivească cu portofoliul nostru, le luăm.
Dacă ar fi să faceţi o analiză SWOT, care sunt plusurile, minusurile, ameninţările şi oportunităţile pentru Billa?
Singura chestie care m‑ar îngrijora ar fi dacă legislaţia noastră ar avea fluctuaţii foarte mari. Schimbările peste noapte – gen TVA 24% – înspăimântă retailerii şi investitorii pentru că nu ştii pe ce să te bazezi. O chestie din asta poate să te dărâme. Deci principala ameninţare externă e instabilitatea legislativă. Ameninţarea internă este întotdeauna spaima de a pierde oameni buni. De oportunităţi am vorbit, la minusuri ar fi comerţul negru şi moda asta cu taxarea inversă. Se ştie că producătorul român e încă dezavantajat pentru că există intermediarii care fac piaţa lui o competiţie neonestă.
Soluţia?
E treaba legislativului să reglementeze în aşa manieră încât produsele să poată să aibă acces la marii retaileri. Eu nu pot să merg la domnul ţăran şi să iau produse fără acte. Chiar suntem deschişi, dar ne trebuie întotdeauna acte şi evident o calitate şi o împachetare. Noi nu avem produse calibrate. Nu pot să vând o pară cât un bob şi una cât un gogoşar. Revin la întrebarea de dinainte şi strict în cazul nostru o slăbiciune e preţul. Asta e partea cea mai dificilă şi, chiar cu riscul de a fi uneori peste preţul pieţei, noi avem o limită de preţ sub care nu coborâm.
O teorie a momentului spune că, pe fondul cri*zei, consumatorii cumpără produse ieftine, în detrimentul celor scumpe. Cum v‑au fost afectate afacerile de contextul economic general?
Nu am suferit foarte tare. Dar da, s‑au schimbat cantităţile produselor cumpărate şi împachetarea, în sensul că se cumpără mai puţin. De exemplu, dacă înainte se cumpărau 400 grame de caşcaval, acum se cumpără 100–200 grame. Şi da, clientul se uită atent şi la preţ şi preferă să cumpere mai ieftin.
Aveţi o experienţă de peste 14 ani în retail, cum e trecerea de la cosmetice la retail alimentar?
E ca întoarcerea la prima dragoste. Nici la cosmetice nu a fost uşor, dar e un altfel de business, ritmurile sunt alt*fel. Îmi lipsea adrenalina legată de viteza în care se desfăşoară businessul de fast moving şi de fresh.
Îmi doream foarte tare expansiune şi acolo nu se mişcau lucrurile cu viteza cu care îmi doream eu. Nu sunt un om răbdător şi asta se vede... la un moment dat tragi de hăţuri şi în final vrei să scapi din lesă. Mie îmi place să construiesc.
__________
Background de CEO
Rolul Soranei Georgia la Billa este „să asigure cadrul potrivit de dezvoltare a companiei“.
>Georgia e licenţiată în inginerie. Are o experienţă de peste 14 ani în retail, funcţia anterior ocupată fiind aceea de country manager al parfumeriilor Marionnaud Perfumeries România.
>Pe parcursul carierei sale, Sorana Georgia a ocupat funcţii de conducere în cadrul retailerilor Metro şi Spar, în departamente de coordonare operaţiuni, bugetare, management de proiect, resurse umane şi de marketing.
>Ea trebuie să implementeze „noi procese şi modele de lucru care să faciliteze atingerea obiectivelor de *business – „creşterea cotei de piaţă şi, implicit, a veniturilor companiei“.
sursa: money express
Raspunde cu citat
Mesaj iniţiat de koss_x_treeme
<< 
